某某企业市场部，在小明入职的一年时间里，每隔一两个月都要做自我介绍…,no，no，no,这并不是宣讲会，而是和新来的同事或领导互相介绍。没错部门主管一直在换，无论是新招，还是内推，好像一切都不太符合上层领导的胃口。领导也是，长年胃口不好，也不去检查一下。对于部门的基层人员，HR更是不停为其招人，不过员工却不断离职。唯一不变的就是这部门一直以“领导又更换，员工又离职，在企业里刷掉不少的存在感。

毕竟这是企业的一个常规部门，又不能少。说不定某天就会让人刮目双看。是的，这部门产生价值时是耀眼的，不过产生不了价值就变得碍眼了。偏偏目前部门就是这种状态，在领导层心里自然没价值可言。

那部门产生不了价值，究竟怪谁？

怪HR人没招好？

怪部门管理没领导能力？

怪基层员工执行不到位？

抑或怪团队战斗力不行？

还是怪企业体制问题？

决策层怪管理层管理不到位，管理层怪执行层执行力不够，执行层怪管理层方向方法不正确，管理层怪决策层不能完全放权。最终形成的就是死循环…..

那最终究竟怪谁，怪我咯，现在才有空把这文章写下来 -_-

那如何把才能把这个部门运营起来，说白了，就是如何把这件事做成，让领导不再作怪。不好意思，请往下看：

1、上层领导方向要正确

去北边，你往南走，你不介意多绕别人一圈，还是可以到达的。

从12年开始，传统企业纷纷触网，懂得把握机会的，现在活的不是一般滋润，错过的，要么倒闭，要么半生不活。

领导的决定就是这么重要。错了，浪费的不单是人力，物力，还有谁都耗不起的“时间”。那错了怎么办，错了能怎么办呢！领导不是你说就能换。不过如果多次的战略失误，那真的不适合。

而且在行业大环境下，领导人还要时刻保持跨界思想的开放与接纳。换句话说，就是当你不能抉择，你不懂时，多问问别人意见。一意孤行，只能证明你开始变得越来越无能。

领导职能

• 确定整体发展与拓展方向
• 筛选提拔培养中层管理
• 企业体制与文化的建立

2、中层管理思路要清析

有了方向，确定目标后，就要勇于试错与创新。特别在网络时代，切勿因知识的断层而变得焦虑浮躁。

把大目标分解多个小思路，每个小思路达到每个小目标，最终组成大目标。如果其中一个有问题，最终目标还是不能达到。

曾经阿里的朋友说过，每个小目标至少会找3位同学或组合去发散思维。其实Bat都舍得在寻找最优方法上的人才资源投入…..，确保方法的正确率与最优化，更有利于执行效率。

所以管理者不但要熟悉行业，还要必须熟悉部门每个岗位的职能与技能；需拥有整合资源，统筹思路的能力；也就是部门管理不再是管理，已经上到运营。只有对运营每一步足够了解，才会有绝对击破的能力。

管理职能

• 分步规划阶段性目标
• 考核标准与绩效方案的制定
• 内外部资源的整合与优化
• 团队的组建与人员的定位

还是那句，不懂千万别装懂……

3、基层员工技术要专业

专业的事由专业的人来做，作为基层，你只需要把上级交待的事尽量做到极致。在不超出规章制度下，有着自已独立的思维，易领会上级思想，做到上级安排，并能根据实际执行给予领导宝贵的意见，就可以了。别的，真不需要想太多。

其实成事的逻辑思维就上面3点，你认为是不是也是这样，但摆面你面前的就是做不到。

可能在罗辑思维下，一切流程和步骤都变得顺理成章，想法永远是美好的，但现实就爱欺负一些无知的人….没错，我说到点子上了吧，事没成就是人的问题，总体来说就是团队有问题,没错说得就是团队执行力不到位。

总结

写个解决方案文章很容易，但真的要解决小明上面的问题，还是需要领导层有决心，管理层有意识，一切的天马行空，一切的纸上谈兵，都是在忽悠“懂事长”。

部门产生不了价值，你们得首先得反思；解决不了问题，你就是最大问题。给你换多少波人，方向方法不对，也就那样了，别怪下面的小喽啰，他们真的很无辜。

今天你不改变，你就有心理准备去接受某天被别人改变。不要总以为自已很牛逼，别人都是SB。今天你一览众山小，说不定某一天你也会感到高处不胜寒。